Pourquoi la vraie question n'est peut-être pas celle que vous vous posez !

Structuration RH | Le vrai choix n’est pas interne ou externe. C’est de trouver le bon niveau de RH au bon moment.

« Nous commençons à avoir beaucoup de sujets RH. »

Puis vient presque toujours la question : « Est-ce qu’il faut recruter quelqu’un ? »

La PME a grandi.

Les recrutements se multiplient.

Les managers ont besoin d’accompagnement.

Le dirigeant passe de plus en plus de temps sur les situations individuelles.

Le CSE est arrivé — ou approche.

Les questions de rémunération deviennent plus sensibles.

Il faudrait structurer l’onboarding, les entretiens, la formation, le DUERP, les indicateurs…

Bref : les RH commencent à devenir un vrai métier dans l’entreprise.

Mais cela signifie-t-il qu’il faut immédiatement recruter un Responsable RH à temps plein ? Pas nécessairement.

Et à l’inverse, externaliser systématiquement parce que « nous sommes encore petits » peut aussi finir par montrer ses limites.

La bonne question n’est donc pas : « Interne ou externe ? »

Elle est : « De quelle fonction RH notre entreprise a-t-elle réellement besoin aujourd’hui… et demain ? »

Première distinction : avoir besoin de RH ne signifie pas avoir besoin d’un RH à temps plein

C’est probablement le point de départ.

Une entreprise de 20 salariés peut avoir énormément de sujets RH :

• sécuriser ses pratiques ;
• recruter ;
• organiser les élections du CSE ;
• professionnaliser son onboarding ;
• accompagner ses managers ;
• revoir les rémunérations ;
• construire un plan de développement des compétences ;
• piloter l’absentéisme ;
• mettre à jour le DUERP ;
• préparer sa croissance.

Elle a donc clairement besoin d’une fonction RH.

Mais a-t-elle besoin de 35 heures de RH par semaine, 52 semaines par an ?

Pas forcément.

C’est cette confusion qui conduit parfois les PME à deux erreurs opposées : recruter trop tôt un RH dont elles ne peuvent pas encore remplir le poste ; ou attendre beaucoup trop longtemps et laisser le dirigeant absorber tous les sujets RH.

Avant de choisir, regardons ce que recouvre réellement « la fonction RH »

Parce que sous le mot RH se cachent des activités très différentes.

L’administration du personnel

Contrats, avenants, absences, congés, dossiers salariés, visites médicales, variables de paie…

La conformité sociale

Droit du travail, convention collective, CSE, obligations, DUERP, procédures…

Le recrutement

Définition du besoin, sourcing, entretiens, sélection, intégration.

Le développement des compétences

Formation, entretiens, compétences critiques, évolution, GEPP.

Le management

Accompagnement des managers, situations difficiles, organisation, feedback, régulation.

La rémunération

Politique salariale, classifications, avantages sociaux, partage de la valeur.

La performance sociale

Absentéisme, turnover, engagement, climat social, QVCT, RPS.

La transformation

Croissance, réorganisation, fusion, changement d’outils, évolution culturelle. Une PME peut avoir besoin de beaucoup d’expertise sur trois de ces dimensions… et quasiment aucune activité sur les autres pendant plusieurs mois.

C’est pourquoi raisonner uniquement en nombre de salariés est insuffisant.

Option 1 — Recruter un RH interne

Commençons par l’option qui semble la plus naturelle.

L’entreprise recrute son Responsable RH, HR Manager ou DRH.

Elle dispose alors d’une personne présente au quotidien, intégrée aux équipes et connaissant parfaitement l’entreprise.

Les grands avantages

1. La proximité

• Le RH interne vit l’entreprise.
• Il voit les équipes.
• Il connaît les managers.
• Il entend les signaux faibles.
• Il comprend progressivement les habitudes, les tensions et l’histoire de l’organisation.

Cette proximité peut être particulièrement précieuse dans des environnements complexes ou très opérationnels.

2. La disponibilité

• Une situation délicate apparaît ? Le RH est là.
• Un manager a besoin d’un échange ? Il peut intervenir rapidement.
• Une question salarié ? Elle trouve un interlocuteur identifié.

3. La connaissance de la culture

À force de vivre dans l’organisation, le RH développe une compréhension fine de ce qui fonctionne réellement. Pas uniquement des processus officiels. Mais du travail réel.

4. La continuité

Lorsque la charge RH est suffisamment importante, disposer d’un professionnel à temps plein permet de piloter simultanément l’opérationnel et les projets de fond.

Mais recruter possède aussi ses limites

La première est évidente :

Le coût est fixe.

Le coût d’un salarié ne se limite pas à son salaire brut.

Il faut ajouter les cotisations employeur et, selon l’entreprise :

• le recrutement ;
• l’équipement ;
• les outils ;
• la formation ;
• les avantages sociaux ;
• le management ;
• les éventuels coûts de remplacement.

L’Urssaf propose d’ailleurs un simulateur permettant d’estimer le coût employeur d’un recrutement selon la rémunération et la situation. Mais le véritable sujet pour une petite entreprise n’est pas uniquement :

« Pouvons-nous payer ce poste ? »

C’est aussi : « Avons-nous suffisamment de travail RH pertinent pour occuper ce poste ? »

Le risque du RH « couteau suisse »

C’est une situation que l’on rencontre régulièrement.

La PME recrute son premier RH.

Et puisque le poste doit être occupé à temps plein, elle lui confie progressivement :

• les contrats ;
• la paie ;
• les recrutements ;
• la formation ;
• la communication interne ;
• les événements ;
• les notes de frais ;
• les fournitures ;
• l’office management ;

et parfois…

« Tu peux commander le gâteau pour vendredi ? »

Le problème n’est pas anecdotique. L’entreprise pensait recruter quelqu’un pour structurer ses RH. Elle finit par créer un poste essentiellement administratif. Et les sujets stratégiques restent chez le dirigeant.

Autre difficulté : demander à une seule personne de tout savoir

Le champ RH est immense :

• Droit social.
• Relations sociales.
• Recrutement.
• Rémunération.
• Formation.
• RPS.
• QVCT.
• Management.
• SIRH.
• Paie.
• GEPP.
• Transformation.
• Communication interne.

Même un excellent professionnel RH n’est pas expert de tout.

Une petite entreprise qui recrute son premier RH attend pourtant parfois de lui qu’il maîtrise simultanément toutes ces dimensions.

C’est beaucoup demander à une seule personne.

Option 2 — Externaliser la fonction RH

Externaliser ne signifie pas nécessairement : « appeler un consultant quand il y a un problème ».

C’est une distinction importante.

Il existe plusieurs niveaux d’externalisation.

L’expertise ponctuelle

• Un audit.
• Un recrutement.
• Un DUERP.
• Des élections CSE.
• Une grille salariale.
• Une enquête RPS.

L’accompagnement projet

• Structurer l’onboarding.
• Mettre en place un SIRH.
• Construire une GEPP.
• Former les managers.

La fonction RH externalisée

• Le professionnel RH intervient régulièrement — par exemple quelques jours par mois — et devient progressivement la fonction RH de l’entreprise, sans être salarié à temps plein.

C’est cette troisième configuration qui mérite réellement d’être comparée à un recrutement.

Les avantages de l’externalisation RH

1. Acheter la compétence dont on a besoin, au moment où on en a besoin

C’est probablement le premier avantage.

Une PME peut avoir besoin ce mois-ci :

• de conformité ;
• le mois prochain :
• de recrutement ;

puis :

• d’accompagnement managérial ;

puis :

• de rémunération.

L’externalisation permet d’adapter les interventions à la réalité du besoin.

2. Transformer une partie du coût fixe en coût ajustable

Un salarié est rémunéré chaque mois, quelle que soit la variation de charge.

Une prestation externalisée peut généralement être dimensionnée :

• 2 jours par mois ;
• 4 jours ;
• 1 jour par semaine ;
• davantage pendant une transformation ;
• moins lorsque la situation est stabilisée.

Pour une entreprise en croissance, cette flexibilité peut être particulièrement intéressante.

3. Accéder immédiatement à davantage d’expérience

Un professionnel RH externalisé travaille généralement avec plusieurs organisations.

Il a donc vu :

• plusieurs CSE ;
• plusieurs politiques salariales ;
• plusieurs SIRH ;
• plusieurs réorganisations ;
• plusieurs crises ;
• plusieurs erreurs aussi.

Cette exposition à différentes entreprises constitue une forme de capital d’expérience mutualisé.

La PME ne rémunère pas seulement du temps.

Elle achète aussi ce retour d’expérience.

4. Conserver un regard extérieur

C’est parfois l’un des avantages les plus sous-estimés.

Plus on reste longtemps dans une organisation, plus certaines choses deviennent normales. « Chez nous, ça a toujours fonctionné comme ça. »

Un regard extérieur peut poser la question : « Pourquoi ? »

Et parfois révéler :

• un processus inutile ;
• une incohérence ;
• un risque ;
• une habitude devenue contre-productive.

Mais externaliser a aussi ses limites

L’externalisation n’est pas une solution miracle.

1. L’externe n’est pas présent tous les jours

• Il ne voit pas toutes les conversations.
• Tous les signaux faibles.
• Tous les changements d’ambiance.
• Cela nécessite donc une bonne circulation de l’information avec le dirigeant et les managers.

2. La confiance doit se construire

Pour devenir efficace, une fonction RH externalisée doit comprendre :

• l’histoire ;
• la culture ;
• les métiers ;
• les personnalités ;
• les enjeux business.

Cela prend du temps.

3. Certaines décisions doivent rester internes

On peut externaliser :

• l’analyse ;
• la préparation ;
• le conseil ;
• le pilotage ;
• l’accompagnement.

Mais la direction reste l’employeur. Certaines décisions ne se délèguent pas.

On externalise une fonction. Pas la responsabilité du dirigeant.

Le piège : externaliser uniquement l’administration

Certaines entreprises disent : « Nos RH sont externalisées. »

En réalité : la paie est chez l’expert-comptable. Et "c’est tout" !

Or externaliser la paie n’est pas externaliser la fonction RH.

La paie répond à la question : « Combien devons-nous verser ce mois-ci ? »

Une fonction RH doit aussi répondre à :

• « Quelles compétences allons-nous devoir recruter ? »
• « Pourquoi cette équipe connaît-elle autant de turnover ? »
• « Nos managers sont-ils suffisamment équipés ? »
• « Notre politique salariale reste-t-elle cohérente ? »
• « Quels risques humains peuvent freiner notre croissance ? »

Ce n’est pas le même métier.

Alors, quelle solution coûte le moins cher ?

C’est la question que tout dirigeant finit naturellement par poser. Et la réponse dépend beaucoup du niveau de poste envisagé.

Prenons volontairement une simulation, et non une moyenne de marché. Imaginons qu’un Responsable RH représente un coût employeur complet de : 60 000 € par an. Cela représente environ : 5 000 € par mois.

Une fonction RH externalisée facturée, par exemple : 900 € la journée représenterait :

• 2 jours/mois → 21 600 € / an
• 4 jours/mois → 43 200 € / an
• 5 jours/mois → 54 000 € / an
• 6 jours/mois → 64 800 € / an

À partir d’un certain volume, l’internalisation devient donc mécaniquement intéressante.

Mais attention : comparer uniquement le prix d’une journée à un salaire est une erreur.

Il faut comparer :

• le coût complet

avec

• le niveau de compétence réellement nécessaire

et

• le volume réel de besoin.

Le point de bascule économique

On peut même construire un raisonnement très simple.

Si : C = coût annuel complet du salarié RH

et T = tarif journalier de la fonction RH externalisée

alors le nombre théorique de jours d’externalisation correspondant au même budget est : C ÷ T

Avec notre exemple : 60 000 ÷ 900 = environ 67 jours par an soit environ : 5,5 jours par mois.

Cela ne signifie évidemment pas qu’il faut automatiquement recruter dès le 68e jour. Mais ce calcul fournit un repère intéressant.

Au-delà d’un certain volume récurrent, la question de l’internalisation mérite sérieusement d’être étudiée.

Mais le coût ne doit jamais être le seul critère

Imaginons deux entreprises disposant chacune d’un budget RH de 50 000 €.

Entreprise A

Elle a besoin quotidiennement :

• de répondre aux salariés ;
• de suivre des centaines de variables ;
• d’être présente sur le terrain ;
• d’accompagner plusieurs managers ;
• de gérer un dialogue social actif.

Le recrutement interne peut être très pertinent.

Entreprise B

Elle a besoin :

• de structurer son organisation ;
• d’accompagner son dirigeant ;
• de construire une politique salariale ;
• de professionnaliser les managers ;
• de piloter quelques recrutements ;
• de sécuriser ses pratiques.

Mais ces besoins représentent seulement quatre jours par mois.

Externaliser peut être beaucoup plus rationnel.

Même budget. Deux solutions différentes.

Le vrai indicateur : la densité RH

Plutôt que de regarder uniquement l’effectif, je proposerais aux dirigeants d’évaluer ce que l’on pourrait appeler : la densité RH.

Elle dépend notamment de sept facteurs.

1. La croissance

Passer de 20 à 40 salariés en deux ans génère énormément d’activité RH.

2. Le recrutement

Deux recrutements annuels ou vingt ?

3. Le turnover

Plus il est élevé, plus l’entreprise consomme de temps RH.

4. La complexité sociale

Multi-sites, plusieurs conventions, horaires atypiques, populations différentes…

5. Le nombre de managers

Plus ils sont nombreux, plus l’harmonisation et l’accompagnement deviennent importants.

6. Les transformations

Fusion, acquisition, réorganisation, changement d’outils, internationalisation…

7. Le niveau de maturité RH existant

Une entreprise sans processus demande davantage de structuration initiale qu’une organisation déjà bien équipée.

Les 10 questions à poser avant de décider

Avant de publier une offre d’emploi de Responsable RH, je poserais ces questions.

1. De combien de jours RH avons-nous réellement besoin chaque mois ?

Pas intuitivement.

Essayons de l’estimer.

2. Quelle part est administrative ?

Et quelle part demande une expertise RH ?

3. Avons-nous besoin d’une présence quotidienne ?

Ou surtout de compétences et de pilotage ?

4. Notre charge RH est-elle stable ?

Ou liée à une phase temporaire de croissance ?

5. Quels sujets voulons-nous réellement déléguer ?

• Administration ?
• Recrutement ?
• Management ?
• Stratégie ?

6. Avons-nous les moyens d’attirer le niveau d’expérience dont nous avons besoin ?

Question importante. Le budget disponible permet-il réellement de recruter le profil attendu ?

7. Qui managera cette personne ?

Un premier RH a lui aussi besoin :

• d’objectifs ;
• de priorités ;
• d’arbitrages ;
• d’une vision.

8. Avons-nous déjà des processus suffisamment clairs ?

Sinon, le nouveau RH risque de passer ses premiers mois à reconstruire l’existant.

9. Que voulons-nous obtenir dans 12 mois ?

• Une administration sécurisée ?
• Des managers plus autonomes ?
• Moins de turnover ?
• Une organisation prête à doubler ?

10. Notre besoin sera-t-il toujours le même dans deux ans ?

La réponse change parfois complètement la décision.

Une troisième voie existe : le modèle hybride

C’est probablement l’organisation la plus intéressante pour de nombreuses PME.

Tout n’a pas besoin d’être internalisé.

Tout n’a pas besoin d’être externalisé non plus.

On peut parfaitement imaginer :

EN INTERNE

une assistante ou un référent qui gère :

• les documents ;
• les variables ;
• les absences ;
• le suivi administratif.

À L’EXTERNE

un professionnel RH qui prend en charge :

• le pilotage ;
• la conformité ;
• les managers ;
• la rémunération ;
• les projets ;
• la transformation ;
• les situations complexes.

ET CHEZ DES EXPERTS SPÉCIALISÉS

• la paie ;
• le droit social complexe ;
• certaines formations ;
• certains recrutements.

Ce modèle permet à chacun de travailler au bon niveau de valeur ajoutée.

Quand recruter devient probablement la bonne décision

Certains signaux doivent pousser vers l’internalisation.

Par exemple :

✔️ la charge RH est devenue quotidienne et stable ;

✔️ plusieurs personnes sollicitent constamment la fonction ;

✔️ le dialogue social nécessite une présence importante ;

✔️ les managers sont nombreux ;

✔️ les recrutements sont permanents ;

✔️ l’entreprise possède plusieurs sites ou populations ;

✔️ le volume d’externalisation approche économiquement celui d’un poste ;

✔️ la connaissance très fine du terrain devient essentielle.

Dans ce cas, le recrutement n’est plus seulement une dépense.

Il devient une infrastructure nécessaire.

Quand externaliser reste probablement plus pertinent

À l’inverse :

✔️ la PME compte encore peu de salariés ;

✔️ la charge RH varie fortement ;

✔️ le besoin concerne surtout de l’expertise ;

✔️ l’entreprise traverse une phase de structuration ;

✔️ elle ne peut pas encore financer le niveau d’expérience souhaité à temps plein ;

✔️ elle veut tester son futur modèle RH ;

✔️ elle a besoin de quelques jours par mois ;

✔️ le dirigeant souhaite garder une grande flexibilité.

Dans ce cas, externaliser peut constituer une étape particulièrement efficace.

Et parfois, la meilleure externalisation prépare son propre remplacement

C’est un point qui peut sembler paradoxal.

Une bonne fonction RH externalisée ne devrait pas chercher à rester indispensable éternellement.

Elle peut aussi avoir pour mission de :

• structurer ;
• formaliser ;
• outiller ;
• faire monter les managers en compétence ;
• documenter ;
• installer les indicateurs ;
• puis préparer l’internalisation.

À un certain stade, le bon conseil peut être : « Maintenant, il faut recruter. »

Et l’externe peut alors accompagner :

• la définition du poste ;
• le recrutement ;
• l’onboarding du futur RH ;
• la transmission.

L’externalisation devient ainsi une étape de maturité, pas une alternative définitive.

Le parcours RH d’une PME pourrait ressembler à cela

Ce tableau n’est surtout pas une règle d’effectif.

Une entreprise de 18 salariés en hypercroissance peut avoir les besoins RH d’une entreprise de 50.

Une PME stable de 40 personnes peut fonctionner avec un modèle hybride beaucoup plus léger.

Le calcul que les dirigeants oublient : leur propre temps

Imaginons un dirigeant qui consacre : 6 heures par semaine aux RH.

Cela représente environ : 276 heures sur 46 semaines.

Soit près de : 40 journées de 7 heures. Plus d’un mois et demi de travail.

Si l’on valorise son temps à seulement 100 € de l’heure : 27 600 € par an.

Et nous ne parlons que du temps.

Pas :

• des erreurs ;
• des retards ;
• des opportunités commerciales non travaillées ;
• des décisions stratégiques reportées.

Avant de demander : « Combien coûte un RH ? »

il faudrait donc aussi calculer : « Combien me coûte le fait d’être moi-même le RH ? »

Externaliser ou recruter : la matrice de décision

Cette matrice ne donne pas automatiquement la réponse.

Elle permet de poser les bonnes questions.

La pire solution ? Ne pas choisir

C’est-à-dire continuer avec :

• le dirigeant qui gère les situations complexes ;
• l’assistante qui fait les contrats ;
• l’expert-comptable qui produit la paie ;
• les managers qui improvisent ;
• et personne qui pilote l’ensemble.

Parce qu’à ce moment-là, l’entreprise ne possède pas réellement de fonction RH. Elle possède : une collection de tâches RH. Et ce n’est pas la même chose.

La fonction RH doit évoluer avec l’entreprise

Il n’existe donc pas un modèle idéal. Il existe un modèle adapté à un moment donné.

• À 10 salariés, quelques jours d’expertise peuvent suffire.
• À 20, un temps partagé peut devenir très pertinent.
• À 35, un modèle hybride peut fonctionner parfaitement.
• À 50, l’internalisation peut devenir évidente.
• Puis à 100 salariés, l’entreprise continuera malgré tout à externaliser certaines expertises.

Le sujet n’est donc jamais : interne OU externe.

Il est : interne ET externe, dans les bonnes proportions.

La question finale n’est pas « Combien coûte un RH ? »

Elle est plus stratégique : « Quel niveau de fonction RH permettra à mon entreprise de franchir sa prochaine étape ? »

• Parce que recruter trop tôt peut coûter cher.
• Externaliser trop longtemps peut finir par limiter l’organisation.
• Et ne rien structurer du tout coûte souvent encore davantage.

La meilleure fonction RH n’est donc pas nécessairement celle qui se trouve tous les jours dans les locaux. Ni celle qui intervient de l’extérieur. C’est celle qui apporte à l’entreprise le bon niveau de compétence, de présence et de pilotage au moment où elle en a besoin. Et surtout celle qui sait évoluer lorsque l’entreprise change.

Les chiffres à retenir

11 salariés pendant 12 mois consécutifs
Premier grand seuil social, notamment pour la mise en place du CSE.

6 heures de RH par semaine pour un dirigeant
représentent, sur 46 semaines, 276 heures, soit près de 40 journées de 7 heures.

60 000 € ÷ 900 € = 67 jours
Dans notre simulation, un coût employeur annuel de 60 000 € équivaut budgétairement à environ 67 journées externalisées à 900 €. Ce chiffre est uniquement illustratif : tarifs et coûts doivent être calculés selon chaque entreprise.

Le vrai KPI :
pas seulement le nombre de salariés, mais la combinaison effectif + croissance + recrutements + turnover + management + complexité sociale + transformation.

À retenir

Externaliser sa fonction RH lorsque l’entreprise a surtout besoin de compétences, de flexibilité et de quelques jours de RH par mois.

Internaliser lorsque le besoin devient quotidien, récurrent et suffisamment dense pour justifier une présence permanente.

Combiner les deux lorsque l’entreprise a besoin d’une présence interne tout en conservant l’accès à des expertises plus seniors ou spécialisées.

Et ne surtout pas attendre qu’un problème décide à votre place.

Car la vraie question n’est pas :

« Faut-il recruter ou externaliser ? »

Mais :

« De quelles RH avons-nous besoin pour l’entreprise que nous sommes en train de construire ? »