Prévention & Pilotage des risques | Santé mentale et performance

« Nous sommes une petite équipe. » « Chez nous, tout le monde se connaît. » « S’il y avait un problème, je le saurais. »

Dans les PME, la proximité est souvent considérée comme une protection naturelle contre les risques psychosociaux. Et c’est vrai… en partie.

On se parle plus facilement. Le dirigeant connaît ses salariés. Les circuits de décision sont courts. Les difficultés peuvent parfois être réglées très vite.

Mais cette proximité peut aussi créer une illusion : « Puisque nous sommes proches, nous voyons forcément les problèmes. »

Or les risques psychosociaux ne commencent pas toujours par un burn-out, un conflit ouvert ou un arrêt maladie. Ils commencent parfois beaucoup plus discrètement. Un collaborateur qui ne propose plus rien. Un manager qui absorbe toutes les tensions. Une équipe qui travaille constamment dans l’urgence. Des pauses que l’on ne prend plus. Des erreurs qui se multiplient. Des salariés qui disent : « Ça va, c’est juste une grosse période. » Sauf que la « grosse période » dure depuis neuf mois. 

Et c’est là que le risque commence.

Les RPS ne sont pas un problème de fragilité individuelle

Commençons par lever un malentendu.

Les risques psychosociaux ne désignent pas uniquement le stress ou le burn-out.

L’INRS les définit comme des situations de travail pouvant associer :

• le stress ;
• les violences internes : conflits exacerbés, harcèlement moral ou sexuel ;
• les violences externes : insultes, menaces, agressions.

Ils peuvent être induits par l’activité elle-même ou générés par l’organisation et les relations de travail.

Cette dernière phrase est fondamentale. Car elle déplace complètement le sujet.

Lorsqu’un salarié va mal, la première question ne devrait pas toujours être : « Qu’est-ce qui ne va pas chez cette personne ? »

Mais aussi : « Qu’est-ce qui, dans son travail, peut contribuer à cette situation ? »

Six familles de risques à regarder

Les travaux de référence utilisés par l’INRS regroupent les facteurs de risques psychosociaux en six grandes familles.

1. L’intensité et le temps de travail

Surcharge, objectifs irréalistes, interruptions permanentes, horaires longs, délais impossibles, polyvalence subie…

2. Les exigences émotionnelles

Devoir gérer des clients agressifs, cacher ses émotions, être constamment disponible, gérer la souffrance ou les difficultés d’autrui…

3. Le manque d’autonomie

Ne pas pouvoir organiser son travail, avoir très peu de marge de manœuvre, ne pas participer aux décisions qui concernent son activité.

4. Les rapports sociaux dégradés

Conflits, manque de soutien, absence de reconnaissance, injustice, management défaillant…

5. Les conflits de valeurs

Être contraint de faire un travail que l’on juge inutile, mal fait ou contraire à ses valeurs professionnelles.

6. L’insécurité de la situation de travail

Peur de perdre son emploi, réorganisation permanente, incertitude sur l’avenir de son métier ou de l’entreprise.

Pris isolément, certains de ces facteurs peuvent être supportables.

C’est souvent leur accumulation et leur installation dans la durée qui deviennent dangereuses.

Les connaissances scientifiques se renforcent

Le sujet n’est plus seulement une question de ressenti.

En janvier 2025, l’INRS a publié une actualisation de l’état des connaissances épidémiologiques sur les expositions psychosociales et leurs effets sur la santé. Cette synthèse s’appuie sur plus de 800 études menées dans différents pays. Elle confirme les liens entre certaines expositions psychosociales — intensité du travail, charge émotionnelle, manque d’autonomie notamment — et différents effets sur la santé, dont les maladies cardiovasculaires, les troubles musculosquelettiques et certains comportements à risque.

Autrement dit : les RPS ne sont pas une mode RH. Ils constituent un risque professionnel documenté.

Un autre chiffre doit interpeller : +9 %

Les données de l’Assurance Maladie – Risques professionnels montrent également une progression des atteintes psychiques reconnues dans le cadre professionnel.

En 2024, les affections psychiques reconnues au titre des maladies professionnelles hors tableaux ont progressé de 9 % par rapport à 2023. 

Dans le même temps, l’ensemble des maladies professionnelles reconnues a progressé de 6,7 %.

Ces données ne mesurent évidemment pas l’ensemble de la souffrance psychologique au travail : elles ne couvrent que les situations entrant dans le système de reconnaissance professionnelle. Mais elles constituent un signal supplémentaire.

La santé mentale est devenue un véritable sujet de santé au travail.

Pourquoi les PME sont-elles particulièrement vulnérables ?

Attention à la nuance.

Il serait excessif d’affirmer que tous les salariés de PME sont statistiquement davantage exposés aux RPS que ceux des grandes entreprises dans toutes les situations.

Le risque dépend énormément du métier, du secteur, de l’organisation et des conditions de travail.

En revanche, les petites entreprises disposent souvent de moins de mécanismes d’amortissement lorsqu’un problème apparaît.

Et c’est là que leur vulnérabilité devient particulière.

1. Dans une PME, une seule personne peut représenter une fonction entière

Dans un grand groupe, une absence peut parfois être absorbée par une équipe. Dans une PME de 15 personnes :

• le responsable commercial peut être le commercial ;
• la responsable administrative peut être la seule à maîtriser certains dossiers ;
• un technicien peut être le seul à connaître une installation ;
• le dirigeant peut concentrer une grande partie des décisions.

Lorsqu’une personne est absente, débordée ou en difficulté, le problème se diffuse donc très rapidement. Le travail ne disparaît pas. Il est transféré aux autres.

Et commence parfois une réaction en chaîne : absence → surcharge → fatigue → erreurs → tensions → nouvelle absence.

2. Les managers de PME sont souvent devenus managers sans avoir appris à manager

C’est un phénomène extrêmement fréquent.

Le meilleur technicien devient responsable d’équipe. La collaboratrice historique devient manager. Le commercial performant prend la direction du pôle. Parce qu’ils connaissent le métier. Parce qu’ils sont fiables. Parce que l’entreprise grandit.

Mais manager signifie désormais :

• fixer des priorités ;
• donner du feedback ;
• gérer les tensions ;
• faire progresser ;
• arbitrer ;
• recadrer ;
• écouter ;
• organiser la charge ;
• détecter les signaux faibles.

Et bien souvent, ces nouveaux managers continuent parallèlement à assurer une grande partie de leur ancien métier. Ils deviennent alors : producteurs + managers + régulateurs + relais du dirigeant.

C’est une combinaison particulièrement exigeante.

3. La proximité peut empêcher de dire les choses

C’est l’un des paradoxes des petites entreprises. Tout le monde se connaît.

Et précisément pour cette raison, certaines choses deviennent difficiles à dire. « Je ne veux pas décevoir le dirigeant. » « On est une petite équipe, je ne veux pas mettre les autres en difficulté. » « Si je dis que je n’y arrive plus, tout le monde le saura. » « Je vais tenir encore quelques semaines. »

Dans une PME, la relation professionnelle et la relation personnelle peuvent être très proches. Cette proximité crée de la solidarité. Mais elle peut aussi créer de l’autocensure. Le problème n’est alors pas invisible. Il est silencieux.

4. Il y a moins de ressources spécialisées pour détecter les signaux faibles

Une grande entreprise peut disposer de :

• RH ;
• préventeurs ;
• service de santé au travail structuré ;
• responsables QHSE ;
• référents ;
• CSE avec plusieurs élus ;
• outils de mesure ;
• enquêtes régulières.

Une PME dispose rarement de tous ces capteurs.

Le dirigeant et les managers deviennent donc souvent les premiers détecteurs des difficultés.

Or ils sont eux-mêmes plongés dans l’activité. Ils doivent vendre. Produire. Recruter. Gérer les clients. Piloter la trésorerie. Résoudre les urgences.

Le risque est alors très simple : voir le problème lorsqu’il est devenu suffisamment gros pour perturber l’activité.

5. Dans une petite équipe, les tensions se diffusent très vite

Dans une équipe de cinq personnes, un conflit entre deux salariés concerne directement 40 % de l’effectif.

Dans une entreprise de 15 salariés, trois personnes en difficulté représentent déjà 20 % de l’entreprise.

Voilà pourquoi un problème humain apparemment individuel peut rapidement devenir organisationnel dans une PME.

Une tension entre deux collaborateurs peut modifier :

• la circulation de l’information ;
• les réunions ;
• les plannings ;
• la coopération ;
• la relation client ;
• l’ambiance générale.

Plus l’organisation est petite, plus chaque relation pèse lourd dans l’équilibre collectif.

6. La croissance rapide est un accélérateur de RPS

Une PME qui grandit connaît souvent une période enthousiasmante.

Nouveaux clients.

Nouveaux salariés.

Nouveaux locaux.

Nouveaux managers.

Nouveaux outils.

Mais derrière cette croissance se cachent aussi de nombreuses transformations du travail.

• Les rôles deviennent moins clairs.
• Les informations circulent moins spontanément.
• Les anciens salariés doivent transmettre.
• Les managers apparaissent.
• Les procédures se construisent pendant que l’activité continue.

Et le dirigeant ne peut plus tout voir.

L’entreprise peut alors connaître un phénomène étrange : économiquement, elle va mieux ; humainement, elle commence à se tendre.

Le chiffre d’affaires progresse. Les commandes aussi. Mais parallèlement :

• les heures supplémentaires augmentent ;
• les erreurs apparaissent ;
• les managers s’épuisent ;
• les tensions se multiplient ;
• le turnover démarre.

La croissance n’est donc pas uniquement un enjeu commercial. C’est aussi un risque organisationnel à accompagner.

7. Le dirigeant lui-même peut devenir un facteur de risque… malgré lui

Voilà un sujet rarement abordé.

Dans une PME, le dirigeant structure énormément le fonctionnement quotidien.

• Son niveau de stress.
• Ses priorités.
• Sa manière de communiquer.
• Ses changements de décision.
• Son rapport à l’urgence.
• Sa disponibilité.

Tout cela se diffuse très rapidement dans l’organisation. Un dirigeant sous pression peut commencer à :

• modifier fréquemment les priorités ;
• demander des réponses immédiates ;
• centraliser les décisions ;
• communiquer moins ;
• contrôler davantage ;
• repousser les sujets humains parce que « ce n’est pas le moment ».

Ce n’est pas nécessairement du mauvais management. C’est parfois simplement un dirigeant lui-même en surcharge. Et c’est précisément pourquoi la prévention des RPS dans une PME doit aussi regarder le fonctionnement de la direction.

Le risque apparaît souvent dans les contradictions

Les RPS naissent rarement d’un événement unique. Ils apparaissent souvent dans des injonctions contradictoires.

« Soyez autonomes. » Mais toutes les décisions doivent être validées.

« Prenez soin du client. » Mais chaque minute doit être optimisée.

« N’hésitez pas à demander de l’aide. » Mais tout le monde est déjà débordé.

« Déconnectez le soir. » Mais le manager envoie des messages à 23 heures.

« La qualité est notre priorité. » Mais les délais ne permettent plus de travailler correctement.

C’est dans cet écart entre le discours et le travail réel que peuvent se développer les conflits de valeurs, la perte de sens et la fatigue.

Les RPS coûtent aussi à l’entreprise

Il serait réducteur de parler de santé mentale uniquement en termes financiers. Mais il serait tout aussi réducteur d’ignorer l’impact économique.

L’INRS rappelle que les risques psychosociaux peuvent notamment entraîner :

• une hausse de l’absentéisme ;
• une hausse du turnover ;
• des difficultés de recrutement et de remplacement ;
• davantage d’accidents du travail ;
• une démotivation ;
• une baisse de créativité ;
• une dégradation de la productivité ;
• davantage de rebuts ou de malfaçons ;
• une dégradation du climat social ;
• une atteinte à l’image de l’entreprise.

Autrement dit : les RPS ne restent jamais longtemps un simple problème de santé individuelle. Ils finissent par entrer dans les indicateurs de performance.

Quand le coût devient systémique

Prenons une PME de 20 personnes.

Un manager commence à s’épuiser.

Au début, rien de spectaculaire.

Il travaille davantage.

Puis il devient moins disponible.

Les décisions prennent du retard.

Les collaborateurs disposent de moins de feedback.

Les tensions sont moins bien régulées.

Un salarié commence à chercher ailleurs.

Un autre s’absente.

Le manager compense encore davantage.

Puis lui-même s’arrête.

L’entreprise doit alors gérer simultanément :

• une absence ;
• un recrutement ;
• une équipe désorganisée ;
• des clients à rassurer ;
• un dirigeant qui reprend une partie du management.

Le coût du RPS initial s’est propagé à toute l’organisation. C’est exactement ce que la prévention cherche à éviter.

RPS et accidents du travail ne sont pas deux mondes séparés

La santé psychologique et la sécurité physique ne doivent pas être traitées dans deux cases indépendantes.

L’INRS souligne que des liens entre facteurs psychosociaux et accidents du travail ont été mis en évidence.

La pression temporelle, par exemple, peut contribuer à la fois au stress et à la survenue d’accidents : un salarié fatigué, pressé, interrompu, préoccupé... a moins de ressources attentionnelles disponibles.

La prévention des RPS est donc aussi une composante de la prévention globale des risques professionnels.

Et pourtant, les RPS restent encore insuffisamment intégrés au DUERP

C’est l’un des chiffres les plus révélateurs.

Selon une étude de la Dares publiée en 2024 sur des données 2019, 46 % des établissements déclaraient disposer d’un DUERP à jour. Et parmi ceux qui disposaient d’un DUERP actualisé, 48 % seulement y avaient intégré les risques psychosociaux.

Autrement dit, dans les données étudiées, même parmi les établissements ayant actualisé leur document unique, plus d’un sur deux n’y avait pas intégré les RPS. Les données sont antérieures aux évolutions récentes du monde du travail, mais elles montrent l’ampleur du chemin restant à parcourir.

Pourtant, l’obligation existe

Le Code du travail impose à l’employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs.

Les risques psychosociaux doivent donc être évalués au même titre que les autres risques professionnels et intégrés dans la démarche de prévention.

Le DUERP ne devrait donc pas contenir uniquement :

• chutes ;
• électricité ;
• incendie ;
• manutention ;
• bruit ;
• produits chimiques.

Il doit également interroger :

• la charge ;
• l’autonomie ;
• le management ;
• les relations ;
• les changements ;
• les exigences émotionnelles ;
• les conflits de valeurs.

Le risque psychologique est un risque professionnel.

Le piège du questionnaire « bien-être »

Face à une inquiétude sur les RPS, la première réaction consiste parfois à envoyer un questionnaire.

• « Êtes-vous satisfait de votre travail ? »
• « Recommanderiez-vous l’entreprise ? »
• « Comment évaluez-vous votre bien-être de 1 à 10 ? »

Ces informations peuvent être intéressantes. Mais elles ne constituent pas nécessairement une évaluation des RPS. Parce que la prévention doit rechercher les facteurs de risque dans le travail. Pas uniquement mesurer le ressenti.

L’INRS recommande d’ailleurs une démarche collective centrée sur le travail et son organisation et rappelle qu’il n’existe pas de solution standard : chaque entreprise doit identifier ses propres facteurs de risque.

Non, installer une salle de repos ne traite pas une surcharge chronique !

C’est probablement l’une des confusions les plus fréquentes entre : bien-être au travail et prévention des risques psychosociaux.

• Yoga.
• Fruits.
• Massage.
• Afterwork.
• Application de méditation.

Ces initiatives peuvent être appréciées.

Mais si le problème est :

• un objectif irréaliste ;
• un sous-effectif chronique ;
• un manager en surcharge ;
• des responsabilités contradictoires ;
• un manque d’autonomie ;
• elles ne traitent pas la cause.

On ne compense pas une organisation défaillante avec une corbeille de pommes.

Le bon réflexe : remonter à la source

Prenons un exemple : Trois salariés d’une même équipe signalent de la fatigue.

Réponse individuelle

Proposer une formation à la gestion du stress.

Pourquoi pas.

Réponse organisationnelle

Analyser :

• Pourquoi cette équipe est-elle particulièrement fatiguée ?
• Que s’est-il passé ?
• La charge a-t-elle augmenté ?
• Un poste est-il vacant ?
• Les priorités sont-elles claires ?
• Les outils sont-ils adaptés ?
• Le manager dispose-t-il des moyens nécessaires ?

C’est ici que commence réellement la prévention.

Les signaux faibles que les PME devraient surveiller

Les RPS ne disposent pas d’un voyant rouge qui s’allume sur le tableau de bord. Il faut donc apprendre à regarder plusieurs petits signaux.

Les signaux humains

• Fatigue.
• Irritabilité.
• Isolement.
• Perte d’initiative.
• Conflits.
• Cynisme.

Les signaux RH

• Absentéisme.
• Turnover.
• Demandes de mobilité.
• Difficultés de recrutement.
• Départs pendant les périodes d’essai.

Les signaux opérationnels

• Erreurs.
• Retards.
• Réclamations clients.
• Baisse de qualité.
• Accidents ou presqu’accidents.

Les signaux managériaux

• Managers qui travaillent constamment tard.
• Décisions qui remontent toutes à la direction.
• Difficultés à déléguer.
• Conflits non traités.
• Réunions annulées faute de temps.
• Un seul signal ne prouve rien.

Plusieurs signaux qui évoluent simultanément racontent parfois une histoire.

Le tableau de bord RPS d’une PME n’a pas besoin de 50 indicateurs

Quelques données suffisent pour commencer.

L’intérêt n’est pas de transformer la PME en laboratoire statistique. C’est de faire parler ensemble des informations qui existent déjà.

Les managers : premiers capteurs… mais pas psychologues

Les managers ont un rôle central. Ils voient les changements de comportement. La fatigue. Les tensions. La baisse d’engagement.

Mais il faut être extrêmement clair : un manager n’est pas un psychologue.

Son rôle n’est pas de diagnostiquer une dépression ou un burn-out. Il doit pouvoir :

• observer ;
• écouter ;
• ouvrir le dialogue ;
• identifier une situation de travail problématique ;
• alerter ;
• orienter vers les interlocuteurs compétents ;
• agir sur ce qui relève de l’organisation.

Demander aux managers de « gérer la santé mentale » sans les former ni les accompagner revient à leur transférer un risque supplémentaire.

Et qui surveille les managers ?

C’est probablement l’angle mort le plus fréquent dans les PME.

Le manager reçoit :

• les objectifs de la direction ;
• les difficultés de l’équipe ;
• les demandes clients ;
• les urgences ;
• les conflits ;
• les changements.

Il devient l’amortisseur de l’organisation. Tant qu’il tient, le système semble fonctionner. Puis un jour, il ne tient plus.

C’est pourquoi toute politique de prévention des RPS devrait comporter une question très simple : « De quel espace disposent nos managers pour parler de leurs propres difficultés ? »

Une méthode simple pour les PME : VOIR – COMPRENDRE – AGIR – MESURER

La prévention des RPS n’a pas besoin de commencer par une usine à gaz.

1. VOIR

• Croiser les données.
• Écouter les équipes.
• Observer le travail réel.
• Identifier les signaux faibles.

2. COMPRENDRE

• Chercher les causes organisationnelles.
• Charge ?
• Autonomie ?
• Management ?
• Relations ?
• Reconnaissance ?
• Changements ?
• Conflits de valeurs ?

3. AGIR

• Prioriser quelques actions concrètes.
• Pas trente.
• Trois ou quatre actions réellement réalisables valent mieux qu’un plan de prévention de quinze pages oublié dans un dossier.

4. MESURER

• Les signaux évoluent-ils ?
• L’absentéisme baisse-t-il ?
• Les heures supplémentaires diminuent-elles ?
• Les managers récupèrent-ils des marges de manœuvre ?
• La qualité s’améliore-t-elle ?

Prévenir, c’est aussi vérifier que l’action fonctionne.

Le test des 10 questions

Un dirigeant de PME peut déjà commencer par répondre à ces dix questions.

1. La charge de travail est-elle régulièrement discutée ?
2. Les salariés savent-ils clairement ce que l’on attend d’eux ?
3. Les priorités sont-elles cohérentes ou changent-elles constamment ?
4. Les collaborateurs disposent-ils d’une marge de manœuvre suffisante ?
5. Les managers savent-ils détecter et traiter les signaux faibles ?
6. Les managers disposent-ils eux-mêmes d’un soutien ?
7. Les heures supplémentaires ou débordements deviennent-ils habituels ?
8. Les RPS sont-ils réellement évalués dans le DUERP ?
9. Croisons-nous absentéisme, turnover, incidents et charge de travail ?
10. Lorsqu’un problème apparaît, cherchons-nous aussi ce qui, dans l’organisation, l’a rendu possible ?

Si plusieurs réponses sont « non », inutile d’attendre une crise. Il y a déjà matière à prévention.

La santé mentale n’est pas l’opposé de la performance

C’est probablement le changement culturel le plus important.

Pendant longtemps, la santé mentale a été abordée comme un sujet social. Puis comme un sujet RH.

Elle doit désormais être regardée comme un sujet d’organisation et de performance durable.

Une entreprise dans laquelle les collaborateurs disposent :

• de priorités claires ;
• d’une charge soutenable ;
• de marges de manœuvre ;
• de soutien ;
• de reconnaissance ;
• d’un management cohérent ;
• n’est pas seulement plus protectrice.
• Elle a aussi davantage de chances d’être :
• plus fiable ;
• plus créative ;
• plus attractive ;
• plus productive ;
• plus résiliente.

Les PME ont aussi un formidable avantage

Après avoir parlé de vulnérabilité, terminons par leur force.

Dans une grande organisation, modifier une procédure, une chaîne de décision ou une organisation peut demander des mois.

Dans une PME, le dirigeant peut parfois décider le matin : « Cela ne fonctionne plus. On change. » Et commencer l’après-midi.

La proximité qui peut masquer les problèmes peut aussi devenir un formidable levier de prévention.

Les circuits sont courts. Les équipes se connaissent. Le dirigeant peut agir directement sur le travail. Les solutions peuvent être testées rapidement. C’est probablement là que réside l’opportunité.

Le vrai danger n’est pas d’avoir des RPS

Toutes les entreprises connaissent des tensions. Des périodes difficiles. Des conflits. Des surcharges ponctuelles.

Le risque commence lorsque ces situations deviennent :

• durables,
• cumulatives,
• normalisées,

et surtout…

• invisibles.

Le véritable enjeu n’est donc pas de construire une entreprise dans laquelle personne ne connaîtra jamais de stress. Il est de construire une organisation capable de détecter suffisamment tôt ce qui se dégrade.

• Avant l’arrêt.
• Avant le conflit.
• Avant le départ.
• Avant l’accident.

La question à poser n’est finalement pas : « Est-ce que mes salariés vont bien ? »

Elle est plus exigeante : « Notre manière de travailler permet-elle durablement aux personnes de bien faire leur travail ? » Et c’est probablement l’une des questions les plus importantes qu’un dirigeant puisse poser aujourd’hui. Parce que la santé mentale et la performance ne sont pas deux sujets concurrents. Elles dépendent souvent des mêmes choses : une organisation claire, soutenable et capable de réguler ses tensions.

Les chiffres à retenir

+800 études
L’actualisation scientifique publiée par l’INRS en 2025 s’appuie sur plus de 800 études internationales et confirme les liens entre différentes expositions psychosociales et des effets sur la santé.

+9 %
Progression en 2024 des affections psychiques reconnues comme maladies professionnelles hors tableaux par rapport à 2023, selon l’Assurance Maladie – Risques professionnels.

48 %
Dans les données 2019 analysées par la Dares en 2024, moins de la moitié des établissements disposant d’un DUERP à jour y avaient intégré les risques psychosociaux.

6 familles de facteurs RPS
Intensité et temps de travail, exigences émotionnelles, manque d’autonomie, rapports sociaux dégradés, conflits de valeurs et insécurité de la situation de travail.

Sources principales

• INRS – Risques psychosociaux : ce qu’il faut retenir
• INRS – Facteurs de risques psychosociaux
• INRS – État des connaissances sur les expositions psychosociales et la santé
• INRS – Outils de prévention des RPS
• Assurance Maladie – Risques professionnels, Rapport annuel 2024.
• Dares, Comment les employeurs préviennent-ils les risques professionnels ?, 2024.