5 salariés ? 10 ? 20 ? 50 ?

C’est une question que beaucoup de dirigeants de PME finissent par se poser.

Souvent après une première difficulté :

• « Nous commençons à avoir beaucoup de sujets RH. »
• « Les managers passent leur temps à gérer des problèmes humains. »
• « Je ne sais plus exactement où nous en sommes sur nos obligations. »
• « Chaque recrutement me prend un temps fou. »
• « Il faudrait quelqu’un pour s’occuper des RH… mais nous sommes trop petits pour recruter un DRH. »

Alors, à partir de combien de salariés faut-il vraiment structurer sa fonction RH ? La réponse risque de décevoir les amateurs de seuils simples : 

Il n’existe pas de nombre magique.

Une entreprise de 15 salariés en forte croissance peut avoir davantage besoin d’une fonction RH structurée qu’une entreprise stable de 40 personnes. Et surtout, structurer sa fonction RH ne signifie pas nécessairement recruter un responsable RH à temps plein. C’est là toute la nuance.

Premier malentendu : « Nous sommes trop petits pour avoir des RH »

Dans les petites entreprises, les RH existent déjà. Simplement, elles ne portent pas toujours ce nom.

Quelqu’un :

• rédige les contrats ;
• transmet les éléments de paie ;
• organise les recrutements ;
• répond aux questions sur les congés ;
• gère les arrêts maladie ;
• inscrit les salariés en formation ;
• organise les entretiens ;
• traite les problèmes de management ;
• gère les départs ;
• met à jour le DUERP ;
• surveille les obligations légales.

Et ce « quelqu’un » est souvent… le dirigeant. Ou

• son assistante.
• le responsable administratif.
• l’expert-comptable pour une partie des sujets.
• voire plusieurs personnes à la fois.

La fonction RH existe donc bien. Elle est simplement dispersée. Et c’est souvent cette dispersion qui finit par devenir problématique.

Le vrai sujet n’est pas l’existence de la fonction RH, mais son niveau de structuration

Une entreprise peut parfaitement fonctionner avec 5 salariés sans responsable RH. Avec 10 aussi. Avec 20 également.

Mais plus l’effectif augmente, plus trois phénomènes se produisent simultanément :

• les obligations augmentent ;
• les interactions humaines se multiplient ;
• le temps consacré aux RH augmente.

C’est cette combinaison qui doit déclencher la réflexion.

5 salariés : les RH existent déjà, même si personne ne les appelle ainsi

À cinq salariés, l’organisation reste généralement très directe. 

Le dirigeant recrute. Il accueille les nouveaux ; valide les congés ; connaît personnellement les situations. Il sait qui est fatigué, qui souhaite évoluer et qui rencontre une difficulté.

La proximité compense largement l’absence de processus. Mais l’entreprise est déjà employeur.

Elle doit donc déjà gérer de nombreuses obligations : contrats, paie, temps de travail, santé et sécurité, médecine du travail, formation, prévention des risques… Et le DUERP est obligatoire dès le premier salarié.

Petite entreprise ne signifie donc jamais absence d’obligations RH.

À ce stade, le besoin n’est généralement pas de créer un service RH. Il est plutôt de sécuriser les fondamentaux.

Entre 8 et 10 salariés : le bon moment pour commencer à structurer

C’est probablement l’une des zones les plus intéressantes. Parce qu'à ce stade, rien ne semble encore vraiment urgent. Et c’est précisément pour cela que c’est un excellent moment pour agir.

L’entreprise reste suffisamment petite pour changer facilement ses habitudes. Mais elle approche d’un premier seuil social important : 11 salariés.

À partir de 11 salariés, plusieurs règles évoluent. Le CSE devient notamment obligatoire lorsque l’effectif d’au moins 11 salariés est atteint pendant 12 mois consécutifs. Une fois installé dans une entreprise de 11 à 49 salariés, ses membres doivent notamment être reçus collectivement par l’employeur au moins une fois par mois.

Le DUERP doit par ailleurs être mis à jour au moins annuellement dans les entreprises d’au moins 11 salariés.

Le passage vers 11 salariés est donc un premier signal mais qui ne signifie pas nécessairement : « Il faut embaucher un RH. » Mais clairement : « Il faut commencer à organiser les RH. »

Pourquoi attendre 20 ou 30 salariés peut devenir coûteux

Imaginons une entreprise qui passe de 8 à 25 salariés en trois ans. Pendant cette période, elle aura peut-être :

• recruté 20 ou 25 personnes ;
• connu plusieurs départs ;
• créé ses premiers postes de managers ;
• organisé des augmentations ;
• géré des absences ;
• formé des collaborateurs ;
• intégré de nouveaux métiers ;
• fait évoluer son organisation ;
• organisé ses élections CSE ;
• géré des conflits ;
• adapté son DUERP ;
• répondu aux premières demandes d’évolution professionnelle.

Si rien n’a été structuré au fur et à mesure, chaque sujet est traité comme un événement isolé. Et c’est ainsi que se crée progressivement ce que j’appellerais volontiers la dette RH.

La dette RH : ce que l’on ne structure pas aujourd’hui se paie demain

La dette RH fonctionne un peu comme une dette technique en informatique.

Au départ, les raccourcis semblent pratiques :

• « On fera le process plus tard. »
• « Pour l’onboarding, Julie lui expliquera. »
• « Les augmentations, je les décide au cas par cas. »
• « Les entretiens, on verra l’année prochaine. »
• « Pour les fiches de poste, tout le monde sait ce qu’il doit faire. »

Individuellement, chacune de ces décisions semble raisonnable.

Puis l’entreprise grandit. Et progressivement apparaissent :

• des différences de salaire difficiles à expliquer ;
• des rôles qui se chevauchent ;
• des managers qui ne savent pas jusqu’où va leur responsabilité ;
• des recrutements mal intégrés ;
• des pratiques différentes selon les équipes ;
• des obligations oubliées ;
• des informations RH éparpillées dans plusieurs fichiers ;
• des décisions impossibles à retracer.

Ce qui économisait du temps à 8 salariés commence à en faire perdre énormément à 25.

Pourquoi la complexité augmente beaucoup plus vite que l’effectif

Il y a une petite démonstration mathématique assez parlante. Dans une équipe de 5 personnes, il existe 10 relations interpersonnelles potentielles.

À 10 personnes : 45.

À 20 personnes : 190.

À 30 personnes : 435.

À 50 personnes : 1 225.

C’est simplement le résultat de la formule mathématique : n × (n − 1) / 2

Bien sûr, toutes ces personnes n’interagissent pas quotidiennement entre elles. Mais cette progression illustre parfaitement un phénomène organisationnel : L’effectif augmente de façon linéaire. La complexité relationnelle, non.

Entre 10 et 30 salariés, l’effectif est multiplié par trois. Le nombre théorique de relations possibles passe de 45 à 435. Il est presque multiplié par dix.

Voilà pourquoi continuer à manager une entreprise de 30 personnes exactement comme lorsqu’elle en comptait 10 devient très difficile.

10 salariés : le dirigeant peut encore connaître toutes les situations. À 30, beaucoup moins.

À mesure que l'entreprise grandit, le dirigeant perd progressivement quelque chose qui lui permettait jusque-là de piloter ses équipes : l’information directe.

Au début, il sait presque naturellement :

• qui travaille sur quoi ;
• qui rencontre une difficulté ;
• qui veut évoluer ;
• qui est surchargé ;
• qui est performant ;
• qui arrive en retard ;
• qui envisage de partir.

Puis apparaissent des intermédiaires. Des managers. Des équipes. Des métiers différents. Parfois plusieurs sites. Du télétravail. Et l’information devient moins spontanée.

Il faut donc progressivement remplacer la connaissance intuitive de l’entreprise par des systèmes de pilotage. C’est précisément l’un des rôles d’une fonction RH structurée.

Entre 10 et 20 salariés : poser les fondations

À ce stade, il n'est généralement pas indispensable de recruter un RH à temps plein. 

En revanche, plusieurs briques devraient commencer à être solides.

Administration RH

Contrats, dossiers salariés, temps de travail, congés, absences, paie, médecine du travail…

Conformité

DUERP, obligations conventionnelles, affichages, CSE lorsque le seuil est atteint, suivi réglementaire…

Recrutement

Un processus minimum plutôt que des recrutements improvisés dans l'urgence.

Onboarding

Un parcours commun pour éviter que l’intégration dépende entièrement de la disponibilité du manager.

Rôles et responsabilités

Des fonctions suffisamment claires pour éviter les zones grises.

Formation

Une vision des compétences disponibles et de celles dont l'entreprise aura besoin.

Données RH

Quelques indicateurs simples : effectif, absentéisme, turnover, recrutement, formation, masse salariale.

À ce stade, quelques jours d’expertise RH par mois peuvent parfois être plus pertinents qu’un recrutement à temps plein.

Entre 20 et 30 salariés : la fonction RH devient souvent stratégique

C’est une zone où la situation change rapidement. Pourquoi ?

Parce que l’entreprise commence souvent à avoir :

• plusieurs managers ;
• des recrutements réguliers ;
• des métiers différents ;
• davantage d’absences et de mouvements ;
• des questions de rémunération ;
• des besoins de formation plus importants ;
• un dialogue social installé ;
• des problématiques de fidélisation ;
• des situations individuelles plus complexes.

Le dirigeant ne peut plus être l’unique point d’entrée RH. Et les managers ne peuvent pas non plus porter seuls toutes les situations humaines.

C’est souvent à ce moment que la question n’est plus : « Avons-nous besoin de RH ? » mais : « De combien de temps RH avons-nous réellement besoin ? »

À 50 salariés : ne pas découvrir les RH au moment où la loi accélère

50 salariés constitue un autre changement important. De nouvelles obligations apparaissent ou se renforcent selon les dispositifs. Par exemple, le règlement intérieur devient obligatoire lorsque le seuil de 50 salariés est atteint selon les conditions prévues par les textes. Les attributions du CSE évoluent également fortement à partir de 50 salariés.

Le PAPRIPACT — programme annuel de prévention des risques professionnels et d’amélioration des conditions de travail — entre dans le dispositif applicable aux entreprises d’au moins 50 salariés.

La participation devient elle aussi un sujet majeur selon les conditions légales applicables.

Autrement dit : une entreprise ne devrait jamais arriver à 50 salariés en découvrant qu'elle doit structurer ses RH.

À 50, la structuration devrait déjà être largement engagée.

Les PME représentent un enjeu considérable d'emploi

Cette question n'est pas marginale.

Fin 2024, la France comptait 27 millions de personnes exerçant principalement une activité salariée, selon l'Insee.

Les données territoriales de l'Insee montrent également le poids considérable des petits et moyens établissements dans l'emploi : selon les départements, une part importante des salariés travaille dans des structures de 1 à 49 salariés.

La professionnalisation des RH n'est donc pas uniquement un sujet de grands groupes.

Elle concerne des milliers de dirigeants dont l'entreprise atteint progressivement une taille où le pilotage humain devient un véritable enjeu de performance.

Alors, à quel effectif faut-il recruter son premier RH ?

C’est ici qu’il faut distinguer deux questions.

À partir de quand faut-il structurer la fonction RH ?

Très tôt. À partir de 8 à 10 salariés, commencer à poser les fondations devient pertinent.

À partir de quand faut-il recruter un RH à temps plein ?

Cela dépend. Et c’est probablement la réponse la plus importante de cet article. Parce qu'un effectif, à lui seul, ne mesure pas la charge RH.

Deux entreprises de 25 salariés peuvent avoir des besoins totalement différents

Prenons deux PME.

Entreprise A

• 25 salariés.
• Effectif stable.
• Très peu de turnover.
• Un seul site.
• Métiers homogènes.
• Peu de recrutements.
• Managers expérimentés.
• Paie externalisée.
• Organisation stable.

Entreprise B

• 25 salariés.
• 10 recrutements prévus cette année.
• Turnover important.
• Trois sites.
• Télétravail.
• Population jeune.
• Managers récemment promus.
• Forte croissance.
• Réorganisation en cours.
• Tensions salariales.

Les deux entreprises ont exactement le même effectif. Mais prétendre qu'elles ont le même besoin RH n'aurait aucun sens.

Le meilleur indicateur n'est donc pas l'effectif

Il faut plutôt observer la complexité RH.

Je proposerais de regarder sept facteurs.

1. La vitesse de croissance

Passer de 15 à 30 salariés en deux ans demande davantage de structuration que rester à 30 pendant dix ans.

2. Le nombre de recrutements

Recruter deux personnes par an n'est pas la même activité RH qu'en recruter quinze.

3. Le turnover

Plus il est élevé, plus l'entreprise consomme du temps en recrutement, intégration, administration et management.

4. La complexité sociale

Plusieurs conventions, horaires atypiques, travail posté, nombreux contrats courts, multi-sites… augmentent la charge.

5. Le nombre de managers

Chaque manager crée un besoin d'accompagnement, d'harmonisation des pratiques et de développement managérial.

6. Les transformations

Fusion, acquisition, croissance, réorganisation, changement de SI, déménagement ou internationalisation créent un besoin RH temporairement beaucoup plus fort.

7. Le temps du dirigeant

C'est peut-être l'indicateur le plus simple.

Combien d'heures par semaine le dirigeant consacre-t-il désormais aux problèmes RH ?

Le signal le plus coûteux : quand le dirigeant devient lui-même le service RH

Un dirigeant qui passe plusieurs heures chaque semaine à :

• relire des contrats ;
• chercher une information juridique ;
• arbitrer des congés ;
• gérer un conflit ;
• préparer un recrutement ;
• répondre à des questions de paie ;
• organiser une formation ;
• rattraper un onboarding ;
• résoudre une difficulté managériale…
• ne fait pas seulement « un peu de RH ».

Il utilise du temps de direction pour effectuer des tâches qui pourraient être organisées autrement.

La vraie question économique devient alors : combien coûte une heure du dirigeant consacrée à une activité RH qu'il n'est pas nécessairement le mieux placé pour réaliser ?

Et surtout : que ne fait-il pas pendant ce temps ?

• Commerce ?
• Stratégie ?
• Clients ?
• Innovation ?
• Développement ?

Recruter un RH n'est pas la seule solution

C'est probablement l'autre idée reçue à faire tomber.

Entre : « Le dirigeant fait tout » et « Nous recrutons un DRH à temps plein » il existe plusieurs modèles.

L'administration RH internalisée

Une personne administrative peut gérer les tâches récurrentes avec des processus et des outils sécurisés.

L'expertise RH externalisée

Une expertise extérieure intervient quelques jours par mois pour structurer, sécuriser, accompagner les managers et piloter les projets RH.

Le responsable RH à temps partagé

L'entreprise bénéficie d'une véritable fonction RH, sans supporter immédiatement le coût ou la charge d'un poste à temps plein.

Le recrutement d'un RH interne

Il devient pertinent lorsque la charge récurrente justifie un poste et que l'entreprise a besoin d'une présence quotidienne.

Le modèle hybride

Administration interne + paie externalisée + pilotage RH à temps partagé.

Pour beaucoup de PME, c'est probablement l'un des modèles les plus efficaces pendant une phase de croissance.

La question économique : recruter ou externaliser ?

Prenons une entreprise de 20 salariés. Elle a peut-être besoin de :

• 2 jours de recrutement ce mois-ci ;
• 1 journée de travail sur le DUERP ;
• quelques heures d'accompagnement d'un manager ;
• une revue des contrats ;
• un tableau de bord RH ;
• la préparation du CSE ;
• un projet d'onboarding.

Cela représente un véritable besoin RH. Mais pas nécessairement 35 heures par semaine, 52 semaines par an.

Recruter trop tôt peut donc créer un poste sous-dimensionné en contenu. Attendre trop longtemps crée l'effet inverse : dette RH, risques juridiques et surcharge du dirigeant.

La bonne solution consiste à adapter la capacité RH au besoin réel de l'entreprise.

Les 10 signaux qui indiquent qu'il est temps de structurer vos RH

Plus que le nombre de salariés, regardez ces symptômes.

1. Le dirigeant devient le point de passage de toutes les décisions RH.
2. Les managers appliquent chacun leurs propres règles.
3. Les recrutements se font presque toujours dans l'urgence.
4. L'intégration dépend entièrement du manager disponible ce jour-là.
5. Les informations RH sont réparties entre Excel, emails, dossiers papier et mémoire collective.
6. Personne ne sait vraiment si toutes les obligations sociales sont à jour.
7. Les écarts de rémunération deviennent difficiles à expliquer.
8. Le turnover ou l'absentéisme commencent à augmenter sans analyse structurée.
9. Les managers passent de plus en plus de temps à gérer des tensions humaines.
10. La direction découvre les problèmes RH lorsqu'ils sont déjà devenus urgents.

Si vous vous reconnaissez dans trois ou quatre de ces situations, la question n'est probablement plus : « Sommes-nous assez grands pour structurer les RH ? »

Mais : « Combien nous coûte le fait de ne pas encore les avoir structurées ? »

Une trajectoire RH possible pour une PME

Il ne s'agit évidemment pas d'une règle universelle, mais d'une grille de lecture.

Ce tableau n'est pas une norme. C'est une trajectoire possible.

Une start-up de 15 salariés en hypercroissance peut se situer déjà au niveau « 30-50 ».

Une entreprise familiale stable de 35 salariés peut avoir un besoin beaucoup plus léger.

Le test des 5 questions du dirigeant

Pour savoir où vous en êtes, oubliez quelques minutes votre nombre de salariés. Posez-vous plutôt ces cinq questions.

1. Sommes-nous juridiquement sécurisés ?

Contrats, temps de travail, DUERP, CSE, entretiens, convention collective…

2. Nos processus RH sont-ils reproductibles ?

Recrutement, onboarding, formation, départs, rémunération…

Ou dépendent-ils encore essentiellement d'une personne ?

3. Nos managers savent-ils réellement manager ?

Ont-ils un cadre, des outils, des rituels et quelqu'un à qui demander conseil ?

4. Disposons-nous de données pour piloter ?

Effectifs, absentéisme, turnover, masse salariale, recrutement, compétences…

5. Nos RH préparent-elles l'entreprise de demain ?

Ou passent-elles tout leur temps à régler les problèmes d'aujourd'hui ?

Plus les réponses sont hésitantes, plus le besoin de structuration est réel.

Structurer ne signifie pas bureaucratiser

C'est probablement la principale crainte des dirigeants de PME.

« Je ne veux pas devenir un grand groupe. »

Bonne nouvelle : ce n'est pas le sujet.

Structurer les RH ne signifie pas créer vingt procédures et trois formulaires pour demander un stylo. Cela signifie :

• clarifier ;
• sécuriser ;
• simplifier ;
• anticiper ;
• donner de l'autonomie ;
• mettre les bonnes informations au bon endroit.

Une bonne structuration RH doit produire moins de complexité, pas davantage.

Le paradoxe : structurer pour conserver l'agilité

Lorsqu'une PME fonctionne uniquement grâce à la proximité et à la mémoire de quelques personnes, elle paraît agile. Mais elle est aussi fragile.

• Une absence.
• Un départ.
• Une forte croissance.
• Un conflit.
• Un recrutement raté.
• Et toute l'organisation peut être perturbée.

Formaliser quelques règles et quelques processus ne tue donc pas l'agilité. Cela permet au contraire de la préserver lorsque l'entreprise grandit.

Alors, à partir de combien de salariés faut-il structurer sa fonction RH ?

Ma réponse serait finalement très simple. N'attendez pas un seuil réglementaire.

À partir de 8 à 10 salariés, il devient pertinent de vérifier que les fondamentaux sont solides et d'anticiper le passage des 11 salariés.

Entre 10 et 20, la fonction RH mérite généralement d'être clairement organisée, même si elle reste partiellement externalisée.

Entre 20 et 30, le besoin d'un véritable pilotage RH devient souvent beaucoup plus marqué.

Et entre 30 et 50, il devient pertinent d'étudier sérieusement la création d'un poste interne — si la charge et la complexité le justifient.

Mais aucun de ces chiffres ne doit être transformé en règle absolue.

Car la meilleure question n'est pas : « Combien avons-nous de salariés ? »

C'est : « Notre organisation RH est-elle encore adaptée à l'entreprise que nous sommes devenus ? »

Et peut-être plus important encore : « Est-elle prête pour l'entreprise que nous voulons devenir ? »

Parce qu'une fonction RH ne devrait pas être créée lorsque la croissance commence à poser problème. Elle devrait être structurée suffisamment tôt pour permettre à l'entreprise de continuer à grandir sans se désorganiser.

Les chiffres à retenir

11 salariés pendant 12 mois consécutifs - C'est le seuil déclenchant l'obligation de mettre en place un CSE.

1 réunion par mois minimum - Dans les entreprises de 11 à 49 salariés disposant d'un CSE, les membres de sa délégation sont reçus collectivement au moins mensuellement.

50 salariés - C'est notamment un nouveau palier pour le règlement intérieur obligatoire, selon les conditions de franchissement prévues par les textes.

45 → 190 → 435 - Le nombre théorique de relations interpersonnelles possibles dans des groupes respectivement composés de 10, 20 et 30 personnes.

Le message derrière ces chiffres : la complexité organisationnelle peut progresser beaucoup plus vite que l'effectif.

Sources

L'analyse réglementaire s'appuie notamment sur Légifrance – Code du travail, article L.2311-2, Service-Public – fonctionnement des réunions du CSE et Service-Public – règlement intérieur. Pour le contexte sur l'emploi salarié, les données proviennent de l'Insee – Le marché du travail en 2024 et des données Insee sur les effectifs salariés par taille d'établissement.